Een cultureel conflict op de werkvloer

Werk gerelateerde conflicten die een culturele component bevatten, zijn minder doorzichtig en in de praktijk vaak lastiger om aan te pakken. Het helpt om je te realiseren dat je ook op de werkvloer een cultuurshock kunt oplopen. Hieronder handvatten hoe je die vervolgens kunt aanpakken zodat je kan wegblijven uit een hoogoplopend conflict.

  • Hoe je op het werk een cultuurshock kunt oplopen

Een Belgische vriendin van me werkt als wetenschappelijk onderzoeker in een academisch ziekenhuis in Amsterdam. Recent aten spraken we uitgebreid over werk. Plotseling kwamen al haar frustraties over haar Nederlandse leidinggevenden boven. De aanleiding van de uitbarsting: een herstructurering van de begeleiding van PHD studenten.

In de aanloop daarvan werd mijn landgenote verschillende keren om input gevraagd en zij had die met veel inzet gegeven. Toen de nieuwe structuur eindelijk werd gepresenteerd, bleek die echter behoorlijk in strijd met haar eerdere input. Het leveren van input had veel tijd en energie gekost, en ze realiseerde zich nu pas dat dit alles slechts een vrijblijvende adviesronde was waarin haar stem werd gewogen samen met veel andere stemmen.

Ik merkte dat deze vriendin zich behalve boos, ook onmachtig en onbegrepen voelde en uit onmacht niet langer betrokken wilde worden. Ze hoopte dat haar leidinggevenden bij het doorvoeren van de herstructurering zelf zullen aanlopen tegen de punten die zij had aangedragen. Nu haar leidinggevenden blijven aandringen op overleg zodat consensus kan worden bereikt, is voor haar de maat echt vol.

  • Culturele verschillen in werkethiek zoals leiderschap en overleg

Wat echt aan de hand is, is dat het gedrag van de Nederlandse leidinggevenden niet aansluit bij de verwachting die mijn Belgische vrienden heeft omtrent leiderschap. 

In dit geval botsten verwachtingen opgebouwd op grond van ervaringen in een hiërarchische organisatiestructuur (nml. de Belgische organisatiecultuur) met de realiteit van de Nederlandse vlakke organisatiecultuur.

In België worden beslissingen top down geïmplementeerd en de uitwerking ervan is pas bekend nadat de beslissing al is genomen. De leidinggevende hakt dus knopen door, vaak zonder veel overleg. Wordt je mening echter een keer wel gevraagd, dan is dat echter vaak met zichtbaar resultaat.

In Nederland verlopen beslissingsprocessen behoorlijk anders. Leidinggevenden die pas een beslissing nemen zodra consensus is bereikt, is er vaste prik. Voor niet-Nederlanders (mijzelf incluis) lijken de talrijke overleggen krachtige beslissingen in de weg te staan. Het kan zelfs de indruk geven dat Nederlandse leidinggevenden geen beslissingen willen nemen en dus ook geen verantwoordelijkheid voor hun beleid. Maar die indruk is niet terecht.

Richard D. Lewis duidt de aard van Nederlands leiderschap en de luistergewoonten van sceptische Nederlanders heel treffend (bron: When cultures collide):

In the Netherlands there are many key-players in the decision-making process. Long ‘Dutch debate’ leads to action taken at the top, but with constant reference to ‘the ranks’.

Dutch audiences are both easy and difficult: easy in the sense that they are hungry for information and good ideas, difficult because they are very experienced and not open to much persuasion by others.

But the Dutch do enjoy debate and even conflict. Anyone may offer an opinion.

  • Automatische reacties op een cultuurshock

Iedereen wiens verwachtingen gefrustreerd worden, wijt dat aan de ander. De expats die ik spreek als coach of als mediator wijten de botsingen die ze ervaren aan hun collega’s of leidinggevenden. Wanneer ze over die problemen praten met vrienden of familie in hun thuisland wordt hun visie (‘de afwijking ligt bij de ander’) nog bestendigd.

De reden hiervoor is – naast cognitieve dissonantie (filteren van informatie tot informatie die in ons voordeel is) – dat we onze eigen cultuur per definitie hoger inschatten dan een nieuwe, relatief onbekende cultuur. Daarbij beschouwen we de manier van communiceren, van leiderschap of van besluitvorming die gangbaar is in onze cultuur als de meest effectieve, beschaafde of ‘normale’ manier. De manier van zakendoen of organisatiecultuur in een nieuwe cultuur beschouwen we, in geval van een aanvaring, zelfs als moreel verwerpelijk.

Net als in ieder ander conflict zorgt een botsing met een andere werkethiek ervoor dat we ook het vertrouwen verliezen dat we stelden in de persoon met wie we tot dan toe samenwerkten of zaken deden. En dat is zonde.

  • Hoe werk-gerelateerde conflicten te vermijden?

Net als bij ieder ander conflict is het zaak het probleem van de mens te onderscheiden. Als expat is het begrijpelijk last te hebben van een afwijkend referentiekader. En ook Nederlandse professionals die een nieuwe baan krijgen in een nieuw bedrijf in eigen land kunnen botsen met de nieuwe – en in hun ogen vreemde – organisatiecultuur.

Om dit soort patstellingen te de-escaleren, is het voldoende om het ‘vreemde’ referentiekader onder de loep te nemen, en op te houden jezelf of je leidinggevende verwijten te maken.

Een advies dat ik geef aan de expats die ik coach: weet dat indien je ideeën op de werkvloer worden verworpen, je Nederlandse collega’s of leidinggevenden niet minder waardering hebben voor jou als persoon. Om je ideeën wel te zien slagen, is het zaak je standpunt grondig te onderbouwen en te werken aan je uithoudingsvermogen met overlegrondes. Besluitvorming in Nederland bestaat uit meerdere rondes van geven en nemen.

Geef jezelf daarom de tijd om te wennen aan de Nederlandse werkethiek. Dit soort moeilijkheden duiden niet op een persoonlijk tekortschieten, maar zijn onderdeel van werken in een vreemde cultuur!

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *