Trek op tijd aan de bel

De meest effectieve manier om te vermijden dat een conflict escaleert, is het probleem op tijd te signaleren. Het klinkt evident, en toch lukt het veel bedrijven en organisaties niet. Herkenbaar? Deze voorbeelden moedigen je aan om knelpunten wél meteen te benoemen.

Wat we kunnen leren van de Japanners

In 2008 werd de Japanse autobouwer Toyota de grootste autofabrikant ter wereld in termen van totale verkoop. Toyota slaagde erin om met minder middelen betere en goedkopere auto’s te produceren. Hoe? Door op de productievloer een grote bel te hangen en werknemers aan te moedigen eraan te trekken zodra ze een probleem signaleerden. Vervolgens werd de productie stilgelegd om het probleem ook meteen aan te pakken.

Volgens Toyota is de kern van lean manufacturing het concentreren op de vermindering van: muda (“werk zonder toegevoegde waarde”), muri (“overbelasting”) en mura (“variatie”).

Toyota motiveerde medewerkers om over vastgeroeste manieren van werken opnieuw na te denken. Daarbij creëerden afdelingshoofden de veiligheid die nodig is in teams om aan verbetering te werken. Zo werden knelpunten of problemen duidelijk én benoemd.

Wat mij betreft is het succes van Toyota te danken aan een andere mentaliteit ten aanzien van verbeteren en een continue ruimte voor feedback. Echte verbetering vergt continue communicatie en samenwerking tussen disciplines. In een organisatie die Lean is, is er respect voor feedback van medewerkers. De werknemers én het management zoeken er continue naar verbetering. Dat vergt coachend leiderschap, zelfsturing door autonome teams (mini-bedrijfjes in groter verband), medeverantwoordelijkheid, directe feedback én zingeving.

Een Amsterdamse en een Vlaamse variant van ‘de bel’

Vorige week gaf ik een expert session over conflictmanagement aan oprichters van start-ups die deelnemen aan het Rockstart Accelerator Programma in Amsterdam: jonge mannen en vrouwen die 150 dagen de tijd krijgen om hun idee om te vormen tot een rendabele start-up. De tijd is kort, de veranderingen in korte tijd zijn enorm én er staat heel veel op het spel. Niet gek dus dat de werkrelatie tussen mede-oprichters van start-ups flink onder druk staat.

Toen ik het verhaal van Toyota vertelde (en op de flipover een niet zo overtuigende bel schetste) raakte de groep in beroering. Uit de reacties bleek dat het voor beginnende bedrijven even moeilijk is als voor grote organisaties om problemen bespreekbaar te maken op een manier die zorgt voor verbetering. Na afloop van de expert session vertelde één van de start-up oprichters me dat mijn verhaal hem geïnspireerd had om tijdens een wekelijkse ‘praatronde’ met zijn team iedereen de ruimte te geven een zorg te uiten. Hij zou daarbij zelf aftrappen door wekelijks zijn eigen zorg voor de start-up te delen.

Diezelfde middag las ik in een blog over een huisartsenpraktijk in Deurne (België) waar na elk compliment van een patiënt een witte knikker in een bokaal wordt gestopt en bij elke klacht een oranje. De visuele prikkel – symbool voor de patiëntgerichtheid – zorgt ervoor dat de praktijk tweewekelijks de klachten en complimenten evalueert.

Problemen signaleren én oplossen

Het is een goed begin om voor uw organisatie te verzinnen hoe het melden van problemen kan worden gefaciliteerd. Natuurlijk is signaleren niet genoeg. De problemen moeten ook worden aangepakt (dat is iets anders dan alleen de brand blussen). Ik adviseer daarom ook te zorgen voor extra snelle besluitvorming en experimenteerruimte. Niet alleen in grote projecten, maar ook voor de vele kleine veranderingen, is het als manager of zaakvoerder cruciaal de tijd te maken om mee te werken aan de oplossing en medewerking van andere afdelingen te faciliteren.

Wil jij je team activeren, maar krijg je te maken met weerstand? Neem contact op voor advies of neem deel aan een workshop conflictmanagement. 

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *